Der Mann, der immer wieder von vorne anfing

ESSAY

Es gibt Erfolge, die man einem Menschen ansieht, sobald man ihn eine Viertelstunde beobachtet hat. Wie er hinter der Theke steht, ohne dort zu stehen wie jemand, der dort steht, weil er muss. Wie er einem Gast, den er seit Jahren kennt, das Bier schon zapft, bevor die Bestellung ausgesprochen ist, und gleichzeitig einem Neuling, der zum ersten Mal hereinkommt, so viel Aufmerksamkeit schenkt, dass dieser sich sofort erkannt fühlt, nicht nur bedient. Man könnte meinen, ein solcher Mensch sei für diesen Platz geboren worden. Das Interessante an ihm ist aber gerade das Gegenteil: Er ist nicht dorthin geboren, er ist dort hingekommen, nachdem vorher mehrmals alles zusammengebrochen war, was er sich aufgebaut hatte.

Die Schwelle, die man mehrfach übertritt

Es gibt einen Unterschied zwischen einem Menschen, der einmal im Leben ein Risiko eingeht, und einem, der es mehrfach tut, weil das erste, zweite, vielleicht dritte Mal nicht gelungen ist. Der erste Typus wird gefeiert, wenn er reüssiert – die Erzählung vom mutigen Gründer, der alles auf eine Karte setzte und gewann. Der zweite Typus wird selten erzählt, weil seine Geschichte unbequemer ist: Sie hat keinen glatten Bogen, sondern mehrere Einbrüche, an denen andere aufgehört hätten. Wer nach einem gescheiterten Anlauf noch einmal von vorne beginnt, muss nicht nur Kapital oder einen neuen Plan finden. Er muss vor allem etwas psychologisch Schwierigeres leisten: die eigene Niederlage nicht als Urteil über sich selbst zu lesen, sondern als einen Umstand, der sich revidieren lässt. Das ist keine Frage von Optimismus im landläufigen Sinn. Es ist eine Form von Selbstachtung, die sich weigert, ein einzelnes Scheitern zur ganzen Biografie zu erklären.

Genau das kennzeichnet den Mann, von dem hier die Rede ist. Wer heute in seinen Laden kommt, sieht einen Ort, der brummt – volle Tische an einem gewöhnlichen Donnerstag, Gelächter, das über die Theke schwappt, eine Atmosphäre, die sich nicht inszenieren lässt, weil sie aus echter Vertrautheit entsteht. Was man nicht sieht, ist die Zeit davor, in der nichts von alledem selbstverständlich war – in der er nach früheren Anläufen wieder bei einem leeren Raum, einer offenen Rechnung und der Frage stand, ob er es noch einmal versuchen sollte. Dass er es getan hat, mehrfach, ist der eigentliche Kern seiner Geschichte, nicht der Erfolg, den man heute besichtigen kann.

Der Ort als Werk

Eine gute Kneipe ist kein Zufallsprodukt aus Bier, Musik und Öffnungszeiten. Sie ist, im besten Fall, ein Werk – etwas, das ihr Betreiber über Jahre so geformt hat, dass es eine eigene Handschrift trägt, ohne dass ein Gast benennen könnte, woran genau er das erkennt. Der amerikanische Soziologe Ray Oldenburg hat für solche Orte den Begriff des «dritten Ortes» geprägt: weder das Zuhause noch der Arbeitsplatz, sondern jener dritte Raum, in dem Menschen ohne Anlass zusammenkommen, in dem Status vorübergehend keine Rolle spielt und in dem sich, über die Zeit, ein Gefüge aus Vertrautheit bildet, das keiner der Beteiligten allein herstellen könnte. Solche Orte entstehen nicht durch ein Konzept, das man einmal entwirft und dann ausrollt. Sie entstehen dadurch, dass jemand jeden Abend aufs Neue entscheidet, wie er einen Streit zwischen zwei angetrunkenen Gästen schlichtet, wem er noch ein Bier ausgibt, wann er einen Fremden anspricht, der allein an der Theke sitzt, und wann er ihn in Ruhe lässt. Diese tausend kleinen Entscheidungen, wiederholt über Jahre, sind die eigentliche Handwerkskunst des Wirtsberufs – unsichtbarer als jedes Gericht auf der Karte, aber entscheidender für das, was die Gäste am Ende meinen, wenn sie sagen, der Laden habe eine Seele.

Dass ausgerechnet ein Mann, der selbst mehrfach neu anfangen musste, einen solchen Ort erschaffen konnte, ist kein Widerspruch, sondern folgerichtig. Wer weiß, wie es sich anfühlt, unten zu sein, entwickelt einen Instinkt dafür, wer in einem Raum gerade außen vor steht – der Neue, der Stille, der an einem schlechten Tag gekommen ist. Gastfreundschaft im eigentlichen Sinn, wie sie schon Kant als eine der wenigen universellen Pflichten zwischen Fremden beschrieben hat, ist keine Charaktereigenschaft, die man hat oder nicht hat. Sie ist etwas, das sich an der eigenen Erfahrung von Fremdheit und Not schärft. Wer selbst nie gefallen ist, muss sich Empathie mühsam vorstellen. Wer gefallen ist und wieder aufgestanden, weiß, wie sie sich anfühlt, und muss sie nicht mehr simulieren.

Die Stunden, die niemand sieht

Was der Gast erlebt, sind ein paar Stunden am Abend, in denen alles mühelos wirkt. Was er nicht sieht, ist das Vielfache dieser Zeit, das nötig ist, damit dieser Eindruck überhaupt entstehen kann. Bevor die Tür aufgeht, ist die Zapfanlage gereinigt, sind Gläser gespült, ist die Küche in Ordnung gebracht, sind Böden und Toiletten hergerichtet – Arbeit, die niemand bemerkt, außer wenn sie einmal unterbleibt. Dazu kommt ein ganzes Geflecht an Beschaffung: Bier, Spirituosen, Lebensmittel, CO₂, Reinigungsmittel müssen rechtzeitig bestellt, Preise verglichen, Bestände im Blick behalten werden, damit an einem vollen Abend nichts ausgeht. Im Hintergrund läuft parallel eine zweite, weniger sichtbare Existenz aus Buchhaltung und Bürokratie – Umsatzsteuer, Lohnabrechnungen, Rechnungen, Versicherungen, Abgaben für die Musik, die im Hintergrund läuft, mögliche Prüfungen der Kasse. Wer Personal beschäftigt, plant zudem Schichten, fängt Ausfälle auf, bringt Neue in etwas ein, das sich nicht in einer Einweisung erklären lässt, sondern nur durch Mitarbeiten entsteht.

Die reine Stundenzahl, die in einem solchen Betrieb zusammenkommt, liegt oft bei sechzig, siebzig, manchmal achtzig in der Woche – und ausgerechnet an Feiertagen und Wochenenden, wenn andere freihaben, sind die Umsätze am höchsten und die Anwesenheit am unverzichtbarsten. Dazwischen liegen die kleinen Katastrophen, die keine Vorwarnung kennen: eine defekte Zapfanlage, ein ausgefallener Kühlschrank, eine Lieferung, die nicht kommt, eine Krankmeldung am Nachmittag vor einem ausgebuchten Abend – alles muss in diesem Moment gelöst werden, nicht am nächsten Tag. Und über allem liegt ein finanzielles Risiko, das nie pausiert: Miete, Energie, Personal, Wareneinsatz laufen weiter, auch an den Abenden, an denen aus welchem Grund auch immer weniger Gäste kommen.

Was das am Ende kostet, lässt sich schwerer beziffern als jede Betriebskennzahl: kaum Freizeit, kaum Urlaub, eine Gesundheit, die dauerhaft im Hintergrund mitverhandelt wird, ein Privatleben, das sich dem Betrieb unterordnet, weil dieser buchstäblich von der eigenen Einsatzbereitschaft abhängt. Wer einen solchen Laden über Jahre führt, hat deshalb meist nicht bloß einen Beruf ausgeübt, sondern eine Lebensform angenommen, die sich kaum noch von der eigenen Person trennen lässt. Wenn ein Wirt sagt, er habe alles, was er hatte, in diesen Laden gesteckt, ist damit selten nur Geld gemeint. Gemeint sind Zeit, Energie, Gesundheit und ein großer Teil dessen, was andere Menschen ihr Privatleben nennen würden.

Was pulsiert

An einem belebten Abend in einem solchen Laden lässt sich etwas beobachten, das sich schwer in Kennzahlen fassen lässt, aber jeder sofort erkennt, der es erlebt: eine Dichte an Begegnung, die weit über das hinausgeht, wofür man eigentlich gekommen ist. Zwei Fremde, die sich an der Theke ins Gespräch verwickeln, weil der Wirt sie einander vorgestellt hat. Ein Stammgast, der seit Jahren an derselben Stelle sitzt und dem gerade deshalb niemand fremd bleibt, der neu hinzukommt. Ein junger Mensch, der zum ersten Mal allein ausgeht und von der Selbstverständlichkeit überrascht wird, mit der man ihn ins Gespräch zieht. Nichts davon lässt sich planen, und doch entsteht es nicht zufällig – es entsteht, weil jemand über Jahre die Bedingungen dafür geschaffen hat, ohne dass es je wie eine Methode ausgesehen hätte.

Das ist vielleicht der genaueste Sinn, in dem man sagen kann, an einem solchen Ort «pulsiere» das Leben: nicht, weil viel los ist, sondern weil das, was los ist, tatsächlich zwischen Menschen geschieht und nicht bloß neben ihnen. Der Erfolg eines solchen Ladens, gemessen an vollen Tischen und guten Zahlen, ist am Ende nur das sichtbare Nebenprodukt von etwas Unsichtbarerem: einem Mann, der gelernt hat, dass man nach einem Zusammenbruch nicht zwangsläufig kleiner wieder anfängt, sondern manchmal, mit den richtigen Lehren aus dem Scheitern, etwas baut, das größer ist als alles, was vorher da war – nicht an Umsatz gemessen, sondern daran, wie viele Menschen sich dort, wenigstens für einen Abend, weniger allein fühlen als zuvor.